Belén Soba Rojo impulsa la innovación y la formación en uno de los sectores laborales de mayor demanda: la tecnología. Con una extensa trayectoria como profesora y exdirectora de escuela, y una maestría en curso en neuropsicoeducación, se jubiló en 2022 con la expectativa de dedicarse a la consultoría. Sin embargo, un llamado inesperado la llevó a incorporarse a IT Patagonia y, posteriormente, a desempeñarse como directora académica de Codeki, desde donde trabaja en empleabilidad, reconversión y formación tecnológica en equipos intergeneracionales.
La acelerada transición demográfica y el aumento de la esperanza de vida en Iberoamérica están transformando el panorama económico y laboral y plantean nuevas preguntas sobre el lugar de las personas mayores en el trabajo. En ese contexto, la Economía Plateada no se limita al crecimiento de bienes y servicios asociados a la longevidad: también comprende oportunidades y desafíos vinculados con el empleo, la formación, la innovación y la participación económica. La transformación alcanza, además, a los propios entornos laborales, donde conviven generaciones, conocimientos y trayectorias cada vez más diversas.
En este En Diálogos con el PICSPAM, Belén Soba Rojo detalla su experiencia como directora académica de Codeki a los 65 años y analiza el valor del encuentro intergeneracional en un equipo de trabajo “con personas que tienen menos edad que mis hijos y con quienes hacemos un montón de proyectos, entre ellos, algunos de reconversión para Generaciones Silver de otras empresas”. Codeki es una plataforma de formación tecnológica orientada al desarrollo de conocimientos y competencias, la inclusión y la empleabilidad.
Pregunta: Después de una carrera tan dedicada a la educación, ¿cómo fue que una empresa tecnológica como IT Patagonia te incorporó a su equipo?
Respuesta: Me jubilé en 2022. Pensaba que me iba a dedicar a brindar consultorías o charlas y me llamaron de IT Patagonia. Me sorprendió, porque a los 62 años no es lo más habitual, y eso fue lo más interesante. Tras un proceso de formación con ingenieros, centrado en el eje tecnológico, uno de los líderes de la empresa consideró que para seguir creciendo era sumamente importante incorporar a alguien con trayectoria en educación.
IT Patagonia es una empresa B, es decir, cuenta con certificación como compañía que no solo busca obtener ganancias, sino que también cumple con los más altos estándares de desempeño social y ambiental, transparencia y responsabilidad legal, equilibrando el propósito y el beneficio. La cultura de la empresa promueve la diversidad y la inclusión de talento senior en un sector que está dominado por perfiles jóvenes y elige trabajar de manera intergeneracional. En este esquema, les interesó incorporar mi mirada para liderar el acompañamiento de mentores y, en ese camino, trato de promover los mindset de crecimiento, es decir, flexibilizar los modelos mentales.
Pregunta: ¿Cuál es exactamente la misión de Codeki?
Respuesta: En esta academia de formación en tecnología hacemos especial foco en la empleabilidad, desarrollando tanto conocimientos técnicos como competencias personales. No le llamamos “cursos”, sino “formaciones”, porque buscamos una mirada integral. Entre nuestros proyectos principales, contamos con programas de reconversión para Generaciones Silver de otras empresas cuyos roles quedan obsoletos por la nueva tecnología. Nuestra misión es brindar soluciones a empresas formando a personas para estos nuevos desafíos laborales. Este grupo, lejos de constituir un segmento pasivo, representa una fuerza estratégica en el mercado laboral porque aporta experiencia, estabilidad y visión a largo plazo. Por eso, la reconversión no es solo una necesidad, es reconocer y capitalizar ese valor. Soy la mayor en un equipo integrado por personas que tienen entre 28 y 40 años y juntos logramos cumplir con este propósito.
Pregunta: Con un equipo con una diferencia de edad tan marcada, ¿cómo se manifiesta el encuentro intergeneracional?
Respuesta: Es muy interesante. A la gente más joven del equipo le da cierta seguridad y aplomo la firmeza con que tomo decisiones. Creo que es lo que más ajeno sienten. No es por una mera cuestión de edad, creo que esto también tiene que ver con mi trayectoria, con haber tenido tantos años de responsabilidad directiva. Puedo salir al ruedo en situaciones conflictivas, en eso siento que el equipo descansa. En otras, sé que me padecen, porque a veces les pido que hablemos nuevamente ciertas cosas y un poco se niegan. Tengo que explicitar que yo necesito hablar, que nos reunamos, porque no me sirve que me manden un breve esquema por WhatsApp. Preciso la conversación cara a cara, la reunión sincrónica para debatir y definir un proyecto. Considero que para concretarlo, la asincronía es útil, pero para debatirlo me resulta poco rico. Sé que mi estilo de trabajo puede ralentizar algunas cosas. Y me lo dicen.
También identifico que mi mirada humana sobre la persona es fundamental. Yo veo otras cosas, por ejemplo, si alguien está nervioso porque un hijo está enfermo. Para mí, la emoción y la cognición son un binomio indisoluble, me posiciono en este enfoque y esta mirada me parece esencial para armar grupos. Esto hace que mi rol a veces se perciba como la “tía o la abuelita”.
Pregunta: ¿Por qué? ¿Qué tipo de representaciones aparecen ahí?
Respuesta: Entiendo que sienten que yo me preocupo por cosas que tal vez ellos no consideran para un ámbito laboral. Pero lo valoran al mismo tiempo. Por ejemplo, una integrante del equipo tuvo una situación con su hija y tuvo que llevarla a la guardia. Estoy atenta a cómo siguió su día, porque es muy difícil seguir trabajando y armar presupuestos después de un momento así. Pero también entiendo que, si nadie tiene familia, es muy difícil empatizar con alguien a quien le sucede eso. Entonces, ahí es donde aparece la representación de “la tía y la abuelita preocupada, atenta”. Muchos tienen pareja, pero no tienen hijos, entonces, su disponibilidad de tiempo y su focalización es diferente, pero también su empatía.
Pregunta: ¿Qué desafíos personales y profesionales detectas en esta generación de personas formadoras y trabajadoras Silver?
Respuesta: El desafío más relevante es cómo combinar esta etapa de la vida, donde uno naturalmente está en una curva de desacelere, con la exigencia de la profesión. Se trata de encontrar un término medio y esto implica hacer un trabajo de calidad sin que consuma todo el tiempo. Hablo con personas de mi edad para que se sumen como formadores y se entusiasman, pero el 100% me pone un freno en la disponibilidad horaria: identifican con claridad el inicio de una etapa diferente.
La ecuación es: “me encanta lo que hago, me mantengo activo, pero ojo, yo ya di mucho del total de mi día, ahora no”. El desafío es lograr identificar que el compromiso puede ser part-time. No es necesaria una jornada de 8 o 9 horas. Pero esto es algo que mi generación aún no tiene incorporado, hay que construirlo, y a veces me cuesta hacerles entender que un trabajo a tiempo parcial puede ser de excelente calidad.
No se puede exigir la entrega del 100% del tiempo. Yo misma estoy decidida a no entregarlo, aunque a veces me dé culpa. En el último año me ocupé mucho de mi mamá y mi tía, muy longevas, hasta que fallecieron. No estaba dispuesta a dejar de acompañarlas y me encontré poniendo límites que hace 20 años no hubiera podido. Eso es notable.
Pregunta: ¿Y cómo se podría resignificar esta mirada sobre el tiempo en la práctica?
Respuesta: Se resuelve haciendo explícita la trascendencia de la persona, el concepto de legado. La iniciativa de llamarme la tuvo alguien de mi edad en IT Patagonia, y el desafío que compartimos es cómo combinar esa flexibilidad que uno quiere, con la tranquilidad de estar haciendo una tarea profesional bien hecha. Para algunas personas de mi generación, la profesión es todo y no es fácil parar. Fui abuela de mellizos, mi hija vive en el exterior. Y decidí trabajar remoto durante un mes para poder acompañarla. A eso no voy a renunciar.
La clave, tanto para contratar como para formar, es tener en cuenta la disposición horaria y pararnos en un paradigma de aprendizaje, no de enseñanza, para que la experiencia gratificante se mantenga. Es la única forma de incluir a las personas mayores en un contexto de cambio tecnológico y demográfico. No se trata de sumar para completar un cupo de personas de más de 50 o 60. Hay que preguntarse qué puede aportar esta persona en el trabajo o equipo que integre, cuál es su trayectoria y su experiencia.
Se trata de explorar las habilidades propias y ajenas, tanto a nivel cognitivo como emocional, trabajar con los sesgos personales y sociales, promover la empleabilidad y el aprendizaje a lo largo de la vida. Esto supone no autolimitarse porque se llega a una determinada edad. Es clave para avanzar hacia nuevos modelos de pensamiento.
En un contexto marcado por vidas más largas y profundas transformaciones tecnológicas, la experiencia de Belén permite observar tanto los aportes de los equipos intergeneracionales como los desafíos que persisten para garantizar una participación laboral inclusiva. La flexibilidad, la posibilidad de combinar trabajo con otros proyectos de vida, la reconversión profesional y el aprendizaje a lo largo de la vida aparecen como condiciones relevantes para que continuar trabajando pueda constituir una opción significativa y no una exigencia uniforme.
Su experiencia pone también en cuestión la idea de que el conocimiento circula en una única dirección entre generaciones. Como señala Belén, “resulta valioso considerar que no siempre quien tiene más trayectoria es quien aporta o transfiere conocimiento, sino que la trayectoria puede provenir de una mirada nueva de las cosas”. En ese intercambio se juega buena parte del potencial de los equipos intergeneracionales: reconocer saberes diversos, revisar sesgos asociados con la edad y construir entornos laborales capaces de acompañar trayectorias y tiempos de vida diferentes.
Entrevista publicada en el Boletín N° 36 «Trabajo en las personas mayores asociado al cambio demográfico: Economía Plateada».